Зоопарк менеджмента

Работа с персоналом в компании решает три простых задачи.

Чтобы на своих местах:

- всегда были,

- компетентные и

- вовлеченные сотрудники.

Эти задачи решаются путем организации МЕНЕДЖМЕТНОМ (А не HR!!! Только при его функциональном участии!) трех групп процессов:

1. движение персонала как ресурса (от поиска кандидата до похорон вышедших на пенсию, включая повышения по службе кадрового резерва), (утверждает менеджмент, готовит механизмы - HR);

2. организация работы персонала на своем рабочем месте (HR к управлению здесь не допускается) (это само рабочее место, способы постановки задач, координация деятельности сотрудников, разного рода обеспечение деятельности, компетентность на рабочем месте и вовлеченность в свое дело );

3. обеспечение субъективных возможностей каждого сотрудника (индивидуальная мотивация, желание, энтузиазм, способ взаимодействия в коллективе, лидерство и т.п. ) производительно работать (50/50% менеджмент и HR). Этот вопрос, кстати, очень важен на уровне среднего и топ-менеджмента.

Таким образом, о работе с персоналом следует говорить в процессных аспектах, и в целом, а не в качестве разрозненного инструментария (лучшей или худшей ИТ платформы).

Любая ИС здесь может только одно – беречь и расшаривать информацию и то лишь после того, как она в нее попадет. Ни одна система не равна простой и прозрачной организации указанных выше процессов. Максимум, из нее будет надергано что-то типа «волшебных кнопок».
Причем ИС, ко всем необходимым процессам, добавит, как минимум, еще один – поддержание ее в актуальном состоянии. А следовательно, и ресурс для этого.

Таким образом, до того как говорить о покупке ИС, руководителю важно разобраться и с помощью HR нарисовать карту текущих процессов работы с персоналом: как они решают три задачи и как они распадаются на три части: (1) ресурсную, (2) управления на рабочем месте и (3) мотивации работников (субъектов). 

После этого будет несложно сделать вывод и о необходимой системе и о ее частях.

В противном случае это будет дорогой рояль – он может все. Но играть на нем не кому. Да и не за чем – нашему уху привычны гармошка и скрипка.

Страус! Ты знаешь как исправить мозг (донести свою гениальную мысль) до других собратьев? Думаешь, нужно много буков и реки слов? Нет, надо понимать механизм того, как "осенить" другого.

Что же долбанет его по голове как хороший молоток и приведет мутное сознание в ясный поток?

Хочешь получить соратника по мыслям - понимай как идеи захватывают голову.

Происходит это так:

Хотя на этом сайте постоянно утверждается, что управления рисками не существует, есть ситуации, когда в это поверить невозможно.

Самый яркий пример - старая игра "Электроника. Атака астероидов", где вы лишь и занимаетесь тем, что уклоняетесь от летящей в Вас каменной армады. То есть ничего и не делаете, кроме "управления рисками". 

Аналогичные, но более сложные вещи в таких разделах бизнеса как страхование, финансовые операции. Без сомнения, термин "управление рисками" возник именно там. Возник по причине, что главная решаемая задача абсолютно проста - сохранить нечто (в игре с астероидами - жизнь). А риски - внешние факторы, мешающие этому делу, сыпятся как из рога изобилия. Постоянно. Соответственно, родились механизмы непрерывного их учета и принятия соответствующих решений. Ничего необычного.

Таким образом "постоянное уклонение от летящих астероидов" стало чуть ли не основным содержанием деятельности в ряде вполне понятных случаев.

Все было бы хорошо, если бы об этом явлении не узнали люди, далекие от страхованимя или игры на рынках. Кстати, далекие и от достижения каких-то целей в бизнесе.

Скорее всего, это были какие-то консультанты.

Консультатам свойственно открывать все новое и эффективное.  Свойственно им, также, не видеть за инструментарием суть и верить в наличие "волшебной кнопки" (нажмешь ее, и будет счастье и богатство).  

Но никакой консультант не смог бы протолкнуть в жизнь бредовую идею, если бы в менеджменте не нашелся у него подходящий сторонник.

...

Каковы отличия в поведении сотрудников, проработавших в компании очень долго, с момента ее основания, например, от сотрудников, пришедших "на все готовенькое"?

Известно, что старые сотрудники более лояльны и менее требовательны (часто, получают меньшую зарплату). В последнее время принято со снисхождением относиться к тому, что они долго сидят на одном месте.

Но вот нюанс. Важный. Старые сотрудники воспринимают свое руководство не как "ты мне - я тебе", а как некоторую особенность системы, где они работают. То есть более снисходительнее и терпимее.

Новые сотрудники "приходят в компанию, а уходят от начальства". Причем делают это с легкостью. 

Это восприяте работы должно учитываться и правильно использоваться менеджментом.

Замечено, что топ-менеджерами преимущественно становятся как-то странно, откуда-то сбоку. Очень часто отличный менеджер среднего звена как ни старается, не может претендовать на большее. Вроде бы и успехи налицо, и компетенции неплохие... А вот чего-то не хватает. Чего?

Как ни удивительно - умения сотрудничать. Обычно, жизнь и работа среднего менеджмента зарегулирована вдоль и поперек, инструкции присутствуют на все случаи жизни, знай себе - выполняй, да других заставляй. И менеджер среднего звена изо всех сил выполняет свою важную управленческую функцию. Сотрудничество, умение выслушать, здравый компромисс - вещи не слишком востребованные в этих должностях. Здесь другое - организовать, направить, потребовать, заставить, в конце концов.

И эти качества, делающие среднего менеджера успешным, мешают ему расти дальше. Вот какая незадача.

"Управлять можно лишь тем, что можно измерить" - так, кажется, звучит один из главных постулатов ССП? Чушь. Управлять можно лишь тем, что можно оценить. Вот как правильно! В чем разница?

Измерение - вещь объективная. Если Воронов и Гадюкин будут измерять объем наполнения канализационного колодца, результат у них должен получиться одинаковый. 

А вот оценка - вещь субъективная. Воронов и Гадюкин по-разному оценят степень его заполненности. Разные, в результате, будут и решения. Оценка, в менеджменте, важнее измерения. На порядок.

А можно ли что-то оценивать - не измеряя. Можно! И даже вопроеки измерениям.

Представьте, Вы примерили пиджак, и он на Вас "сел" (то есть непосредственное измерение показало, что все параметры в норме). Но НЕ НРАВИТСЯ! "Не нравится" - есть оценка, "пиджак сел" - измерение. Решение - ищем другой пиджак. 

Измеряет ли что-то режиссер на съемочной площадке? Нет! Управляет - да! (Посмотрите как все "крутится" вокруг.) 

Антинортон: "Управлять можно лишь тем, что можно оценить. И оценка - всегда вещь субъективная". Слава субъектам, которые, оценивая, вкладывают душу в дело. Позор бюрократам, которые пролагаются лишь на точные измерения KPI.

В прошлый раз, анализируя книгу Дмитрия Лейкина,"Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний"  мы, усталые, остановились на том, что эта замечательная работа не позволит сделать нам все 333 типовые ошибки, которые совершаются при создании корпоративных центров (КЦ). Были лишь отдельные тезисы, с которыми соглашаться не очень хотелось. Они касались, например, небрежения централизованными затратами на финансирование в пользу самостоятельности финансов управляемых бизнесов. Но такого рода вещи в книге явные и читатель сам легко выработает к ним отношение.